O mundo vem enfrentando mudandanças há alguns anos. O Covid foi um grande furacão que provocou e ainda vem provocando muitas mudanças.
A gestão de projetos por sua vez, também vem se transformando, mudando algumas crenças e posicionamentos de algumas metodologias, algumas abordagens vem ganhando espaço e outras vão ficando para trás.
Até a alguns anos atrás, o "sucesso em projeto" era atender alguns objetivos. Principalmente o quê? Entregar aquilo ao qual se comprometeu, que é chamado de escopo. Atendendo um cronograma então no prazo que foi estabelecido.
Normalmente um projeto tem um valor que está viabilizando aquele investimento, sendo necessário ser cumprido sem estourar o orçamento. E lógico entregando tudo isso dentro uma qualidade esperada que não tenha problema, que atenda os padrões e as expectativas do cliente.
Isso sempre foi e continua sendo um grande desafio. Há muito tempo atrás isso era suficiente. Na maioria das organizações isso ainda é a realidade, pois ainda não estão entendendo que os desafios são outros. E para esses novos desafios as fórmulas antigas de resolução, muitas já não atendem mais.
As organizações de uma forma corporativa linkavam muito a questão dos projetos dentro do ciclo orçamentário. Então tem um momento muito importante e que muitas organizações estão iniciando esse momento, que é o período orçamentário, que é o planejamento do ano seguinte.
E daí começa o trabalho que todo gestor sofre: para estimar o que vai gastar, o que vai investir, em quais projetos. E durante esse período orçamentário, dentro do universo de projetos é saudável que a empresa valide essa chuva de propostas que acontecem.
Normalmente é muito mais proposta do que a capacidade de execução, sendo necessário filtrar essas propostas.
Existem perguntas essenciais para serem feitas antes de decidir se uma proposta é viável ou não. É muito importante que elas sejam feitas e respondidas.
A primeira pergunta é: esse projeto, essa proposta, essa ideia, é realmente interessante?
Vai contribuir para a estratégia geral da empresa? Ela casa com o momento atual da empresa? Vai elevar a visão de futuro? É necessário responder isso e normalmente a Alta administração que responde à essas perguntas.
Se sim, entra uma segunda pergunta: é viável?
Nesse aspceto, entra muito forte o viés financeiro. Vamos de exemplo: Determinado projeto vai custar 1 milhão de reais. Ele realmente vai trazer o retorno financeiro? Qual o ROI dele?
A empresa tenta se resguardar ao máximo de investir em algo que não dê um retorno esperado, e aí o viés financeiro normalmente é predominante.
Chegando ao final do orçamento após responder e filtrar algumas iniciativas, é preciso decidir entre projetos que sobraram, se existe a capacidade realizá-los. Isso compõe o orçamento anual da empresa de projetos, alguns projetos até passam para o ano seguinte.
E durante o ano, no período contábil esses projetos são realizados. Em algum momento ele inicia, é executado e como todo e qualquer projeto em algum momento ele tem que ser encerrado.
E ao final, após o projeto é uma boa prática avaliar se deu resultado. É o momento onde consulta se o retorno financeiro que foi prometido lá no início quando foi questionado se era viável, se o projeto vem se cumprindo, se a promessa está sendo cumprida ou não.
Então essa era uma forma que vinha dando muito certo, ligado diretamente no PDCA, mas que vem passando por algumas necessidades de adaptação principalmente devido a esse dinamismo, no qual o mundo se encontra, que o cenário da Saúde se encontra, que até a própria sociedade se encontra, com a informação com as redes sociais com comunicação constante, então é muita mudança.
O olhar financeiro para o projeto era muito restrito, se limitava ao que: um projeto precisa de recurso financeiro. Então é preciso orçar esse projeto, entrando com técnicas de estimativa, nem sempre tinha um escopo claro, precisa orçar todo os tipos de projeto e se apegar a esse planejamento como uma certeza de cumprir aquilo.
Então a sequência ideal de planejamento é: orçar, monitorar se o recurso está sendo usado da forma que deveria, mantendo um fluxo de caixa e caso necessário, toma alguma ação para aportar dinheiro ou às vezes, com não tanta recorrência assim, mudar recurso de um projeto para o outro, mantendo sempre com o objetivo exclusivo de não estourar o orçamento.
E como vem funcionando? Olhando para uma lógica organizacional da empresa. Existe a estratégia, mesmo não sendo formal ou estruturado, mas existe uma estratégia, decisões que são tomadas para onde a empresa vai.
E existe o orçamento operacional.
Tem cliente para ser atendido, tem colaborador, médico para serem pagos, medicamentos, equipamentos, contas para pagar, então todas as despesas são orçadas. Para operação muitas vezes continuar funcionando é preciso também fazer alguns investimentos, trocar um ar condicionado, comprar um computador, fazer uma pequena reforma.
Então são investimentos pequenos mas que não vão levar a capacidade de operação ou capacidade de atendimento de clientes.
E também é necessário uma projeção de resultado, então a área financeira normalmente a controladoria, tem esse viés: despesa, investimentos, capex e uma projeção de resultados.
E todo esse processo orçamentário, de estimativa ele é comprometido à alta administração, então dentro do período de um ano é como se tivesse uma bola de cristal e desenhasse e projetasse todo o futuro da organização durante 12 meses.
Só que a estratégia além da operação e dar o resultado esperado, existem os desafios também de evolução.
É preciso ser mais eficiente, atender o cliente melhor, precisa apertar tecnologia, fazer um atendimento virtual.
E para isso surgem os projetos e esses projetos, que também precisam ser orçados. Alguns projetos impactam no orçamento operacional, então se vai abrir uma nova clínica, terão novos colaboradores, vai ser mais uma conta de energia para pagar. Então vai ter todo um orçamento operacional que vai impactar o resultado.
Com certeza tem muito investimento, muitos ativos vai se conseguir adquirir, imobilizar e futuramente depreciar. E aí que vem a chave: é necessário conectar esses projetos com o impacto que ele deve gerar, o impacto esperado que ele deve provocar na operação.
Então essa ampliação de receita que foi prevista está contemplada no orçamento nessa redução de custo. Essa redução nos custos hospitalares ou em um frete, isso está se refletindo no orçamento?
Essa já é uma missão bem difícil, não são todas as empresas que fazem com excelência esse processo. Surge algo que cada vez mais vem ganhando relevância, que são elementos variáveis que empatam na organização. São as oportunidades, são ameaças. Então as mudanças elas são mais constantes, e todo esse trabalho que é difícil, que envolve várias áreas, que não tem um tempo hábil suficiente, muitas vezes são apenas três meses para planejar o ano inteiro, todo esse trabalho muitas vezes ele não é realista.
Porque essa realidade que foi considerada como premissa para projetar o plano financeiro da empresa daqui a dois meses pode mudar algo, surgir algo novo, uma empresa foi comprada, uma empresa foi vendida ou teve infusões. Surgiu uma nova lei, uma nova tecnologia, os concorrentes se movimentaram, teve uma pandemia, uma epidemia e tudo isso precisa ser alterado e as empresas hoje, em sua grande maioria não tem essa capacidade de durante o ano estarem se adaptando, respondendo a essas mudanças.
Mudanças essas que vêm e não perguntam se estamos prontos ou não. E os projetos que já estão comprometidos, muitas vezes eles ignoram essa necessidade de mudança e continuam como se nada tivesse mudado. E os resultados muitas vezes frustram os executivos, frustram os clientes e isso precisa mudar.
*conteúdo retirado da palestra Desafios Financeiros na Gestão de Projetos, do Prof. Robes Baima, presente na Jornada de Finanças em Saúde do MBA Gestão Estratégica e Financeira do Cequale.
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